7月29日，重慶渝州賓館的紅綢落下，中國長安汽車集團有限公司正式掛牌，成為中國第100家央企。這個從西南工業重鎮走出的汽車品牌，用56天完成資產切割與重組的"閃電戰"，改寫了中國汽車產業的央企格局。

這不僅是重慶第一家央企的誕生，更標志著在中國汽車產業格局中，一支兼具市場化活力與國家隊資源的新力量登場。

晉位之路：只能是長安

長安的晉位之路充滿戲劇性，今年2月，東風與長安的合并傳聞沸沸揚揚；6月，劇情陡轉——兵裝集團汽車業務獨立為新央企。

至于為何由東風、長安合并，突變為長安躍遷新央企，個中緣由可能需要多年后才有答案。

但從國家賦予中國長安汽車集團的使命來看，我們或許可以窺探一二。

在新長安成立后首次媒體見面會上，朱華榮坦露：“國家賦予我們的戰略目標，就是打造具有全球競爭力，擁有自主核心技術的世界一流汽車集團。”

這一定位背后，是國家對汽車產業的三重戰略訴求，而長安的發展軌跡恰好與之高度匹配。

其一，擔當產業轉型的“定海神針”。當前全球汽車業正經歷“百年未有之大變局”，新能源與智能化技術重構競爭規則，國家需要一家央企既能銜接燃油車向新能源的平穩過渡，又能在智能輔助駕駛、電池技術等核心領域實現突破。

長安恰是少數兼具規模與轉型速度的企業，它是自主品牌中首個年產銷突破百萬、150萬輛的車企，即便在200萬輛以上的高位進行結構性調整，仍能保持穩定，其今年上半年銷量135萬輛，創八年新高。

更關鍵的是，面對智電轉型，它反應極快——不到十年間，與華為、寧德時代深度綁定，推出香格里拉新能源戰略和北斗天樞智能化戰略，甚至在增程等細分領域成為重要參與者。

其二，構建全球化產業生態的“中國樣板”。國家期待長安突破傳統車企單一整車出口模式，帶動全產業鏈出海。長安的業務布局恰好覆蓋整車、零部件、汽車金融、物流等全鏈條，且明確“所有業務都要推向海外”。

成為央企后，新長安資源整合能力顯著提升，與華為、寧德時代的技術生態合作，與海爾等跨界企業的聯動，正在形成“整車+生態”的出海合力，呼應了國家“系統化出海”的訴求。

其三，探索國企市場化改革的“新路徑”。與其他國企不同，過去兵裝集團對長安長期采用“放手養魚”的發展模式，賦予其充分自主權，因此長安既有國企的資源整合能力，又具備民企的市場敏感度。

從首個自主乘用車產銷破百萬，到在新能源價格戰中保持盈利韌性，其市場化基因讓國家看到，央企并非“溫室花朵”，也能在全球競爭中“野蠻生長”。這種“自主決策+市場導向”的特質，正是國有汽車產業突破體制僵化的關鍵。

因此我們可以認為，長安在產業轉型速度、全產業鏈整合能力、市場化運作經驗上的獨特優勢，與國家推動汽車產業“從大到強”、“從單一制造到生態出海”的戰略需求高度吻合，這是它被“選中”承載國家使命的關鍵。

央企新身份下的戰略藍圖：規模、技術與全球化

成為央企后，長安迅速明確了發展路徑，從短期目標到長期布局形成完整閉環，展現出清晰的戰略執行力。

規模與結構的雙重躍升是核心目標，長安計劃2030年實現整車產銷500萬輛，其中新能源占比超60%，海外銷量占比超30%，沖進全球汽車品牌前十。

品牌矩陣的梳理與銳化，將支撐這一宏偉目標落地。

其中，阿維塔承擔著"品牌破壁"使命。這個平均售價超30萬的高端品牌，在泰國市場讓副總理為其"帶貨"，在不丹創造"國王首購、一周售罄"的紀錄，未來五年將投放17款新車，國內聚焦25萬-50萬元地帶，海外主打50萬-80萬元市場，2030年海外銷量占比要超50%，值得關注的是，它將在明年推出六座旗艦SUV，劍指100萬級市場，試圖打破BBA壟斷的價格天塹。

深藍將發揮“尖刀”力量，錨定15-30萬主流市場，面向2030年投放30款新車，力爭達到200萬銷量。與此同時，深藍將進一步落實“電動平權”與“智能平權”理念，比如它將全球首搭3nm車規級座艙芯片，也將作為首個中國車企搭載僅在法拉利等品牌上使用的底盤黑科技等等。

長安啟源則扎根20萬元以內主流市場，2027年目標銷量100萬輛，2030年沖擊180萬輛，既要做"規模擔當"，也要完成主品牌的利潤輪替。

技術投入是新長安品牌銳化與向前沖鋒的底氣所在，朱華榮透露，長安將投入超2000億元，新增1萬人規模的科技創新團隊，布局固態電池、端到端大模型、3nm車規芯片等前沿領域。與此同時，它將依托重慶、成都的數字化產業優勢，深化與華為的智能駕駛合作（如ADS4.0技術落地），與寧德時代的能源技術協同，構建從技術探索到產品變現的完整鏈條。

央企身份不是終點，是起點

成為央企的長安，站在機遇與挑戰的十字路口。

機遇在于“勢能疊加”的紅利釋放。

政策層面，央企身份使新長安在科技立項、金融支持上獲得優先權，如參與國家重大技術專項、獲取低成本融資；產業層面，與華為、寧德時代的合作從“業務協同”升級為“資本聯動”，形成“整車+ICT+能源”的生態合力；市場層面，東南亞、中東等新興市場對中國新能源品牌接受度提升，阿維塔已進入25國，深藍計劃覆蓋66國，海外空間廣闊。

正如朱華榮所言，"突然發現資源取之不盡、用之不竭。"

更深層的考驗是如何平衡“央企屬性”與“市場活力”。長安過去的成功，得益于兵裝集團“放手養魚”的授權模式，成為央企后，如何在合規框架內保持決策靈活性，避免被體制僵化束縛，將是長期課題。畢竟，市場已經證明，資源堆砌不等于成功，能把央企優勢轉化為市場競爭力，才是真正的考驗。

與此同時，國內市場“價格戰”尚未止息，2024年行業平均利潤率僅4.3%，長安需在規模擴張中保持盈利韌性，如何以新央企的身份，帶頭反抗惡性內卷，也是它的重要課題。

寫在最后

從地方國企到央企，長安的躍升不僅是自身的跨越，更是中國汽車產業從“規模擴張”向“全球領跑”的縮影。2030年500萬輛的目標背后，是技術突圍的決心，也是生態重構的野心。

前路雖有挑戰，但正如長安的發展歷程所證明的——以市場化基因對接國家戰略，以實干精神應對產業變革，或許正是其穿越周期的核心密碼。

借用重慶網友一句話，"別人家的央企是'封'出來的，我們是'干'出來的。"

這個"干"字，過去支撐長安從山溝里的兵工廠走到今天，未來，也將決定它能不能在央企的新賽道上，跑出不一樣的速度。