一場別開生面的發布會，讓上汽通用轉型寄予厚望的別克至境L7，完成了在全國媒體前的首秀。

在整個行業都在合資品牌的電動化轉型之路這一問題上“屢敗屢戰”，并目睹了諸多“先驅與先烈”的背景下，別克至境L7的出現顯得尤為特別。對于在過去數年間略顯沉寂的上汽通用而言，這不僅是一款新車的亮相，更像是一場蓄力已久的反擊宣言。

發布會后，上汽通用汽車副總經理薛海濤、王晨東，以及泛亞汽車技術中心執行副總經理曾瑜跟部分媒體進行了深度交流。從這場對話中得以窺見，上汽通用這艘巨輪在經歷低谷后如何調轉航向，以及其成功突圍背后，對于合資品牌轉型三道核心難關的深刻洞察與破局。

從某種意義上說，這不僅是別克的新時代，也可能為整個合資陣營突破轉型困局提供了一個值得借鑒的范本。當然，思維雖然是可以借鑒的，但實戰當中因為每家企業各有差異，能不能奏效或者復制這種打法，就另當別論了。

轉型破局第一關：自研架構，不做“嫁衣”

橫亙在合資品牌轉型電動化這一命題前的第一道，也是最致命的一道難關，就是能否自研最核心的電動化架構。

在當前的市場格局下，缺乏全球領先的自研新能源架構幾乎成了合資品牌的通病。其結果往往是“借雞生蛋”——向中方股東求援，采用其成熟的三電技術。然而，這種“反向合資”的模式雖然可能短期內能贏得中國消費者的青睞，但長期看難以為繼。

正所謂，吃人嘴短拿人手軟。無論是廣汽豐田的鉑智，還是東風日產的啟辰，亦或是長安馬自達的EZ系列，最終都只能以“地板價”起售，淪為為中國技術做嫁衣的尷尬角色，既無法實現品牌溢價，更談不上盈利。

“在過去一段時間里，我們并不是處在話語權最核心的位置。”上汽通用汽車副總經理薛海濤對此也相當坦誠，“企業跟人生一樣，哪有一帆風順。過去三年，別克經歷了發展的最低谷，我們開始認識到與對手之間的差距。”

這種正視現實差距的清醒，正是上汽通用破局的起點。上汽通用高層深知，要想不淪為代工廠，要想在電動化時代真正掌握自己的命運，就必須擁有自己的“糧草”，也就是全棧自研的核心技術架構。

“為什么說今天是別克新時代來了？第一就是在產品層面上，我們把百萬級的逍遙架構做出來了。”薛海濤所提到的“逍遙架構”，正是上汽通用此次反擊戰中最核心的武器，它完全由泛亞汽車技術中心全棧自研，不僅支持前驅、后驅、四驅，更能實現增程、插混、純電等多種驅動形式的全覆蓋。

有了自研的技術母體，上汽通用可以做到與其他合資品牌不同的第一件事，就是徹底擺脫“借雞生蛋”的困境。從成熟的插混技術轉身做增程，更是“易如反掌”。手中有糧，心中不慌，上汽通用憑借自研的逍遙架構，成功跨越了第一道難關，在起跑線上便已領跑其他合資對手。

因為有“中國定義、中國研發”的領先的電子電氣化架構加持，讓上汽通用新推出的別克至境品牌起步就領跑一眾合資對手。在逍遙增程架構賦能下，別克至境一下就規劃了三款全新車型，涵蓋一款三廂轎車，一款SUV和一款百萬級豪華MPV。

而相對高端且錨定新能源+智能化的市場定位，又將至境與現有別克品牌燃油車產品譜系在競爭上做到足夠差異化。

破局第二關：聯姻“頂流”，補齊智能短板

如果說自研架構是解決了電動化技術底座這個“生存權”的問題，那么智能化體驗則是決定合資品牌能否在市場上“活得好”的關鍵。擺在上汽通用面前的第二道關，也幾乎是所有合資品牌的“生死劫”。

在智能化體驗上，合資品牌幾乎被全體中國品牌剝奪話語權，而這種規模化的領先，并不是只靠一家企業努力自研就可以趕上的。

因此，從現實角度出發，想在智能化上有所作為，就必須與中國最頂尖的伙伴合作，而不是一頭扎進“蠻干”的陷阱中。而上汽通用對此有著極為清醒的認知，并且憑借其獨特的股東背景，下了一步先手棋。

“我們在智能化上也得到了質的突破，包括我們跟Momenta的合作。”薛海濤提到。而上汽通用汽車副總經理王晨東則分享了更多背后的故事：“我們和Momenta一起合作、討論了很長時間，一起干了4年。這次到了至境L7上，是一個很強的爆發機會。”

這個“爆發機會”之所以能在至境L7上實現，離不開兩大前提。其一，是上汽通用強大的本土自研逍遙架構，它為頂尖的智能化軟硬件提供了絕佳的承載平臺，二者結合，便誕生了“逍遙智行”系統。其二，也是更關鍵的一點，上汽集團本身就是Momenta的投資人兼大股東。這層深厚的資本聯結，讓上汽通用擁有了無可比擬的“近水樓臺”優勢。

正所謂，良禽擇木而棲，上汽通用自研領先的逍遙增程架構，真正起到了“筑巢引鳳”的效果，而早年上汽集團戰略投資Momenta，更為二者的“強強聯合”提供了前瞻者的時代注腳。什么叫瞌睡碰到枕頭，上汽通用和Momenta的聯手合作大抵如此。

正因如此，當Momenta最領先的R6飛輪大模型技術尋求首個量產車型時，擁有領先電氣化架構支撐的別克至境L7便成了不二之選。“其實沒有這些競品的出現，我們很難把整車的產品定義、包括我們的架構以及驅動系統、智能化等整個研發鏈路能夠拿到中國來自己做。”王晨東坦言，市場的壓力是變革的最大動力。

破局第三關：重拾士氣，堅守“大別克”長期主義

擁有了領先的自研架構和頂尖的智能體驗，團隊的“獲得感”便不再是空談，而對當下的合資品牌來說，這一點看似無關緊要，實際卻是決勝關鍵。

“記得我去年剛來時就跟團隊講，遇到困難不可怕，最重要的是人心要齊。”薛海濤回憶道。他最大的感觸是，當團隊擁有了能打硬仗的產品后，整個精神面貌煥然一新。“這個團隊之間有點像互相補位，讓你在工作時就會感覺到背后有依靠，不會踩空。”

對別克來說，這種高昂的士氣不僅源于內部的團結，更來自于股東方前所未有的信任。“上個月，我們去美國開了一個非常好的董事會。”薛海濤透露，“現在雙方配合都非常好。”王晨東則用“信任”一詞來概括美方股東的態度：“他們看到了我們的至境，現在至境L7只是第一輛，未來不光是別克，包括凱迪拉克，后面會有更多的產品定義會到中國來做。”

對此，泛亞汽車技術中心執行副總經理曾瑜也補充了一個生動的細節：“GL8新能源車的迅速發布，對他們的觸動真的很大。他們甚至用我們的執行作為案例，反向去推動GM的所有工程執行團隊，問他們‘為什么泛亞能夠做，你們不能做’。”這種反向輸出，無疑是對上汽通用本土研發能力和團隊執行力的最高褒獎。

而在信任、激勵和團結背后，能夠真正將團隊擰成一股繩的底層力量，則來自于對品牌價值觀的認可和堅守。這一點上，別克也做到了堅持初心：“今天盧總的講話里提到一句，不允許有任何水分。這是我來到上汽通用之后最直觀的感受，這個紅線不論到任何時候都不能碰。我認為這是百年企業到今天還能夠存活下來的非常重要的東西。”

寫在最后：

至此，上汽通用別克已經將一手好牌清晰地展現在了桌面上。

憑借深厚的技術積累和前瞻的戰略合作，目前看來別克至境已經成功破解了合資品牌轉型的三道核心難關，打出了一場有模有樣的反擊戰。

只要后續定價和營銷策略保持水準，則別克很有可能成為合資品牌中率先突圍的標桿，為外界展示“后合資時代”仍能留在牌桌上的品牌，應該具備怎樣的條件和底氣。